UČVRŠĆIVANJE I
ODRŽAVANJE ORGANIZACIJA ZA LJUDSKA PRAVA

 

ZDRAVA ORGANIZACIJA

Pored okupljanja odgovarajućih ljudi i uspostavljanja jasno određenih uloga za sastavna tela, grupe za ljudska prava su redovno spominjale sledeće tri komponente kao ključne za zdravu organizaciju:

1. Unutrašnja demokratičnost i polaganje računa

2. Delotvorno rukovodstvo

3. Timski rad

Ove međusobno povezane komponente u velikoj meri određuju kvalitet uslova rada unutar organizacije – način komunikacije između članova osoblja i koliko osećaju da su motivisani i opunomoćeni. Nemoguće je posebno raspravljati o ovim komponentama, pošto delotvorno rukovodstvo održava unutrašnju demokratiju i timski rad, a unutrašnja demokratija i timski rad podupiru i jačaju rukovodstvo.

 

Unutrašnja demokratičnost i polaganje računa

Načini vođenja organizacija kreću se od nemešanja do autokratije, s tim što je demokratski način negde između. U prvom slučaju, rukovođenje se ustari izbegava. Izvršnom direktoru neke organizacije je neprijatno da postavlja zahteve i njemu ili njoj je važnije da steknu simpatije osoblja. Ovakav tip rukovodioca teži da izbegava probleme i da ostavlja osoblje da se samo snalazi. Ovako decentralizovan sistem može spolja da izgleda demokratski. Međutim, ako ne postoje tačno određene uloge rukovodstva i jasno i jedinstveno viđenje organizacije, članovi organizacije mogu da rade protivno jedan drugome, jer nema koordinacije ili mehanizama za rešavanje sukoba kada se pojave. Članovima osoblja u novim grupama naročito je potrebno rukovođenje i oni mogu da osećaju da su lišeni vođstva i saveta koje su očekivali. Na taj način, nemešanje rukovodstva može da izazove nered, međusobne sukobe i paralizu i da dovede do prestanka rada organizacije.

Druga krajnost je autokratski model upravljanja koji obično podrazumeva jednu osobu sa apsolutnom vlašću. Samo ona ili on poznaju ciljeve i norme organizacije pojačavajući na taj način svoju moć da jednostrano odlučuju. Da bi kontrolisao sve vidove rada organizacije, autokratski vođa drži na oku svaki detalj bez obzira na njegovu važnost. Za sve poslove, članovi moraju da dobiju njegovo ili njeno mišljenje ili dopuštenje.

Neki od aktivista sa kojima smo razgovarali smatrali su da polu-autokratski način upravljanja može da bude koristan u nekim okolnostima u kojima se nađe organizacija. Spomenuli su dva primera: (1) u slučaju neke opasnosti koja dolazi spolja pa je važnija brzina nego način donošenja odluka; i (2) kada nove organizacije moraju brzo da pokažu rezultate da bi privukle donatore. Međutim, mnogi aktivisti su priznali da potreba hitnog donošenja odluka u slučaju nužde ne treba da bude izgovor za izbegavanje demokrtskog vođenja poslova u organizaciji. Mada im je odgovaralo da brzo postignu rezultate zbog lakšeg dobijanja sredstava, mnoge grupe su smatrale da autokratsko rukovodstvo smanjuje delotvornost organizacije i može zapravo da pokvari utisak postignutih rezultata. Oni su tvrdili da bi bilo bolje da grupe ubede donatore da vođenje računa o procesima shvate kao jedan od postignutih rezultata. Kako je istakao jedan aktivista:

"Način na koji postižemo rezultate jeste od najveće važnosti. Za organizaciju je ustvari pogodno da bude demokratična jer će u krajnjoj liniji zbog toga trajno postojati. To je napor ali i ulaganje u budućnost."

Mnoge organizacije za ljudska prava nesvesno postaju autokratične. Suviše često se dogodi da se autokratičnost društva u kome organizacija radi prenosi na njenu unutrašnju strukturu i način rada. (Manje je razumljivo zašto toliko organizacija za ljudska prava iz demokratskih zemalja rade na autokratski način). Mnogi aktivisti su spominjali probleme sa ovakvim načinom upravljanja. U autokratskom sistemu to su:

1. Povećana mogućnost uzurpacije tuđih ovlašćenja što donosi probleme oko odgovornosti;

2. Uspeh ili neuspeh organizacije zavisi u celini od njenog vođe. Ako u nekoj krizi organizacija ostane bez vođe, prestaje sa radom. Primeri za to su hapšenje vođe od strane vlasti i njegova ili njena iznenadna ostavka. U periodu zastoja, dok se dotična organizacija "regrupiše", nije u stanju da ispunjava svoje obaveze ni prema zajednici kojoj služi ni prema donatorima kojima je dužna da podnosi izveštaje na vreme. Za vreme takvih preokreta, grupa može da izgubi mnogo od svog zamaha i poverenja;

3. Lakše dolazi do pogrešnih sudova. Na primer, jedan aktivista nam je opisao situaciju u kojoj je izvršni direktor odbio da koordinatore ovlasti za nadgledanje lokalnih projekata nego je taj posao dodao svome već predugačkom spisku poslova oko opšteg upravljanja. Iako je taj direktor imao određene ideje kako treba voditi projekte, nije bio u stanju da sa svog rukovodećeg mesta pravilno oceni delatnost na terenu. Kako je iznosio kritike koje su bile zasnovane na nesporazumu i nedovoljnoj obaveštenosti, izazvao je nezadovoljstvo i obeshrabrenje kod terenskog osoblja. Posle izvesnog broja odluka kojima je pokazao loše prosuđivanje i prouzrokovao mnogo gorčine, osoblje se pobunilo i uvelo i popunilo izvestan broj koordinatorskih funkcija. U drugom slučaju, istaknuti izvršni direktor grupe za ljudska prava koja je osnovana u poslednjim godinama diktature u jednoj zemlji, odlučio je da se kandiduje za visoku javnu funkciju kada padne režim i zakažu se višepartijski izbori. Kada je odbio da podnese ostavku uprkos strahu članova da će njihova organizacija biti primorana da se politički opredeljuje, osoblje je uspelo da iznudi njegovu ostavku tako što je sazvalo vanrednu konferenciju svih članova zbog biranja novog vođe. Na taj način osoblje može da se odupre autokratskom vođstvu i da ga zbaci;

4. Oni koji uzmu na sebe punu odgovornost za poslove rukovođenja mogu da se osećaju preopterećeni, poraženi i ogorčeni iako sami insistiraju na takvom sistemu;

5. Usled preopterećenosti, rukovodilac mora da odlaže donošenje odluka zbog čega se smanjuje delotvornost organizacije;

6. Osoblje ne može da pokaže kreativnost i odgovornost i ima slabu kontrolu nad svojim radom uprkos tome što mu ostaje odgovornost prema zajednici kojoj pomaže.

Postojanje jednog ili više ovakvih problema obavezno dovodi do ozlojeđenosti, obeshrabrenosti, smanjene produktivnosti i češće izmene članstva. Iako učešće u procesu donošenja odluka o stvarima vezanim za program (za razliku od administrativnih stvari) ponekad mora da se ograniči na one ljude u organizaciji koji su u potpunosti upoznati sa njenim mandatom i shvatanjem ljudskih prava, lišavanje članova osoblja prava da učestvuju u odlučivanju o stvarima koje se i njih tiču gotovo uvek izaziva nezadovoljstvo osoblja i unutrašnja trvenja a to, isto kao i metod nemešanja, smanjuje delotvornost organizacije.

Demokratsko rukovođenje, s druge strane, podstiče dogovaranje i široko učešće u planiranju rada i donošenju odluka čak i ako izvršni direktor ili odbor imaju poslednju reč. Kod demokratskog modela osoblje je odgovorno među sobom kao i pred izvršnim direktorom, a izvršni direktor je odgovoran pred osobljem, odborom i članstvom. Ovo se postiže tako što se i od izvršnog direktora i od osoblja zahteva saradnja i otvorenost kao i uvođenjem mehanizama za delotvoran postupak u slučaju greške. Stvaranje istinski demokratske organizacije je u svakom slučaju težak posao (ali izuzetno koristan), naročito ako njeni članovi imaju malo ličnog ili zajedničkog iskustva sa demokratskim načinom upravljanja. Sledeća pitanja, postavljena od strane aktivista za ljudska prava, mogu da vam pomognu u ocenjivanju mere demokratičnosti unutar vaše organizacije:1

1. Da li je vlast podeljena između najvećeg mogućeg broja ljudi? Da li su jasne granice odgovornosti i nadležnosti svih u organizaciji? Da li ljudi iz rukovodstva polažu račune onima koji su ih izabrali?

2. Postoji li rotacija među predsedavajućima na sastancima ili među rukovodiocima projekata pa čak, ako je moguće, i među vođama organizacije? (Neke grupe su iznele ubedljive razloge za biranje članova rukovodstva čak i iz osoblja, da bi osigurale odgovornost i podstakle rotaciju na rukovodećim položajima i na taj način ojačale i proširile osnovicu grupe. Nekoliko grupa je zapazilo da osobe koje se predugo zadrže na nekom odgovornom položaju vremenom počnu da polažu pravo na taj položaj i teško ga se odriču);

3. Kako se donose odluke i da li je taj proces svima jasan?

4. Ko učestvuje u izboru rukovodstva grupe?

5. Koliko ima rukovodioca?

6. Postoje li mehanizmi koji omogućavaju pojedincima iz organizacije da preispitaju rukovodstvo? Do koje mere mogu da se iznose stavovi manjine? Postoje li odredbe koje omogućuju podnošenje žalbi zbog nepopularnih odluka?

7. Da li su stvoreni mehanizmi za neposredan kontakt između osoblja i odbora (tj. mimo izvršnog direktora)? U nekim grupama za ljudska prava jedan član osoblja zaseda na odboru. U drugim slučajevima su uvedeni mehanizmi pomoću kojih odbor dobija određene informacije iz anonimnih izvora što sprečava izvršnog direktora da predstavlja organizacione stvari u suviše ružičastom svetlu;

8. Da li se politička i socijalna nejednakost u društvu ogleda u organizaciji? Da li žene i pripadnici manjina imaju puno učešće u organizaciji ili su potisnuti? U kolikoj meri je rukovodstvo voljno da ublaži nejednakost?

9. Da li su zadaci raspoređeni prema racionalnim kriterijumima?

10. Da li su materijalna sredstva potrebna grupi, kao i stručnost i znanje, svima jednako pristupačna? Da li svako može da dođe do informacija i da li se one redovno daju? (Ovo se odnosi na protok informacija unutar osoblja kao i između osoblja i odbora. Slanje pismenih izveštaja sa sastanaka osoblja odboru i obratno, i vođenje računa o obaveštavanju osoblja o svim sastancima odbora i osoblja doprinosi otvorenosti koja je presudna za demokratsko upravljanje);

11. Do koje mere su uključeni u osoblje oni koji se koriste uslugama organizacije?

12. Kada organizaciju posete važne ličnosti, da li i članovi osoblja imaju priliku da razgovaraju sa njima, a ne samo rukovodstvo?

13. Da li postoje redovni skupovi na kojima osoblje može da procenjuje svoj rad i rad rukovodstva?

Stvaranje sistema polaganja računa osoblja u celini pred članstvom i odborom može da zahteva uvođenje dodatnih mehanizama. Mnoge organizacije se na rečima zalažu za polaganje računa ali u stvari nemaju takav sistem. Na sastancima osoblja postoji redovno savetovanje sa članovima osoblja i zvanično deluju strukture kao što su komiteti za žalbe i odbori koji vrše pregled rada. Međutim, njihovi zaključci i preporuke se ne uzimaju u obzir. Isto se odnosi i na odbore koji, iako su uspostavljeni da paze na rad osoblja, često automatski usvajaju svaki predlog izvršnog direktora. Redovna komunikacija i protok informacija do članstva i upravnog odbora jeste činilac koji može da spreči da sistem polaganja računa bude samo prividan. Ako odbor i članstvo dobijaju dovoljno informacija, biće u mogućnosti da tačno procene odluke i rad osoblja. Drugi mehanizmi koji omogućavaju polaganje računa postoje u onim organizacijama koje svom članstvu daju pravo glasanja na godišnjim generalnim skupštinama. U ovakvim slučajevima članovi kontrolišu rad osoblja i odbora jer mogu da izaberu ili smene one čiji rad ne smatraju zadovoljavajućim, bilo neposrednim glasanjem o načinu rada ili nekom kombinacijom te dve prakse. Neke organizacije daju svakom članu jednako glasačko pravo; druge daju pravo glasanja samo delegatima članstva. Postoje i takve organizacije koje dozvoljavaju svim članovima da glasaju ali više uzimaju u obzir glasove pojedinih, aktivnijih članova.

Grupe moraju da budu svesne da mehanizmi za održavanje unutrašnje demokratičnosti i polaganja računa, kao što je glasačko pravo članstva, mogu da budu zloupotrebljeni tako da posluže postizanju nedemokratskih ciljeva. Na primer, neke grupe sa Bliskog istoka bile su podvrgnute "neprijateljskom preuzimanju" kada je, neposredno pre godišnje skupštine, doveden izvestan broj novih članova sa posebnim političkim gledištima s ciljem da utiče na rezultate izbora. Izborne pobede tih novih i veštački stvorenih frakcija dovele su do politizovanja organizacija kao i do fundamentalnih promena u aktivnostima i vođenju organizacija. Ovakve pojave mogu da se izbegnu primenom strogih kriterijuma u okupljanju članova, osoblja i odbora, zajedničkim viđenjem mandata organizacije i metodama njegovog ispunjavanja kao i insistiranjem na objektivnosti (vidi Poglavlje 6: Pronalaženje članstva).

 

Rukovodstvo

U najvećem broju slučajeva, rukovodilac grupe je jedan od osnivača koji je na sebe uzeo dužnost izvršnog direktora. To je najčešće osoba sa vizijom, predanošću i sposobnošću da inspiriše i pokrene ljude koji su neophodni za početak rada organizacije. Ali organizacija, na kraju krajeva, ne može da se osloni na talenat i sposobnost jedne osobe. U idealnoj situaciji, vođstvo je podeljeno između izvesnog broja ljudi u organizaciji prema njihovim posebnim sposobnostima i vrstama odgovornosti. Dobar rukovodilac se posvećuje razvijanju organizacije koja će nadživeti njega ili nju. Da bi se to postiglo, on ili ona moraju da budu voljni da odgoje druge rukovodioce iz redova organizacije. Kao što su objasnila dva stručnjaka za rukovodstvo.

"Sposobni rukovodioci uobličuju i objašnjavaju sliku, ideju o tome u kom pravcu organizacija treba da ide i šta je važno. Da bi postigao ovaj cilj i sliku pretvorio u stvarnost, rukovodilac podstiče poverenje i predanost i predstavlja graditelja koalicija koje su podloga za ostvarenje ideje. Dajući primer ulaganjem svojih sposobnosti i podstičući i razvijajući sposobnosti drugih, ovakav vođa rukovodi pomoću vizije, inspiracije i davanja ovlašćenja drugima".2

Pod rukovođenjem ne mora uvek da se podrazumeva uzimanje stvari u svoje ruke. Može se rukovoditi i davanjem primera, pomaganjem oko rešavanja sukoba ili uvođenjem novih ideja. Grupe treba da odrede sve zadatke rukovodstva i da ih podele. U većim organizacijama za ljudska prava može da postoji nekoliko rukovodećih nivoa. Na primer, neke organizacije imaju izvršne direktore sa najvišom vlašću nad njihovim osobljem i programima; pomoćnog direktora za programe, koji nadgleda konkretan rad cele organizacije; pomoćnog direktora za administrativne poslove koji nadgleda administrativne i finansijske poslove za celu organizaciju; i dodatne koordinatore za poslove kao što su veze sa javnošću, nabavljanje sredstava, koordinacija sa volonterima, itd.

Neke organizacije su sposobne da nađu rukovodeću ulogu za svakog svog člana, uključujući recepcionara i sekretara. One ovo postižu detaljnim istraživanjem svih mogućnosti za rukovođenje i uzimanjem u obzir onih sposobnosti članova osoblja koje često ostaju neprimećene jer nisu neposredno povezane sa radom na ljudskim pravima. Na primer, recepcionar ili sekretar mogu da imaju rukovodeću ulogu u sastavljanju priručnika o načinu rada u sedištu ili u obučavanju novih članova osoblja i volontera u administrativnim poslovima. Veoma predanom volonteru može da se ponudi uloga u okupljanju i koordiniranju drugih volontera. Ako član osoblja ili volonter ume da stvori atmosferu u kojoj ljudi osećaju da su dobrodošli i da im je prijatno, mogu da mu se daju rukovodeća zaduženja oko novih članova ili da on bude određen da se brine o posebnim posetiocima kao što su gostujući predavači ili donatori, članovi odbora i drugi kojima treba da se posveti posebna pažnja.

Rukovodilačke sposobnosti članova osoblja mogu da se razvijaju i obezbeđivanjem obuke za sticanje stručnosti i znanja. Mnoge grupe za ljudska prava ističu da prilike za pohađanje kurseva i seminara ne bi smele da budu monopol uskog kruga ljudi iz vrha organizacije. Razvijanje sposobnosti članova osoblja povećava njihovu zainteresovanost za posao i predanost organizaciji. Mnogi aktivisti tvrde da obučavanje treba da bude periodično bilo da se odnosi na osnovni administrativni i kompjuterski rad ili na tehnike paralegalnog3 rada, obrazovanje o ljudskim pravima, skupljanje podataka i istraživačko izveštavanje, zastupanje pred sudom ili aktivnosti u slučaju opšte mobilizacije. Neke grupe preporučuju slanje članova osoblja na obučavanje izvan organizacije da ne bi bili ometani problemima koji nastaju u svakodnevnom radu u sedištu. Druge su izrazile žaljenje zbog toga što se najviše kurseva za obučavanje u radu na ljudskim pravima održava na Severu. One smatraju da je bolje da potraže priliku za razmenu iskustva sa srodnim organizacijama koje rade u zemljama gde su uslovi za rad sličniji njihovim. Druge ističu vrednost obuke na terenu, bez obzira da li je vode lokalni stručnjaci ili stranci, zato što omogućava grupama da steknu praktična znanja u svojoj sredini; smanjuje nezadovoljstvo koje može da izazove razlika u sredstvima na Severu i na Jugu; sprečava slepo oponašanje metoda rada drugih grupa i smanjuje učestalost ranije pomenute pojave "odliva mozgova".

Razvijanje otvorenih i raznolikih puteva komuniciranja unutar organizacije je neophodno za dobro rukovođenje i za razvijanje rukovodilačkih sposobnosti kod drugih. Rukovodioci svih nivoa pružaju članovima osoblja osećaj da je njihovo mišljenje važno tako što redovno traže savete ili informacije od njih. Na taj način članovi osoblja znaju da se njihova stručnost ceni, što može da ih navede da u budućnosti pokažu više inicijative. Isto tako osoblje treba da ima osećaj da su mu rukovodioci -od koordinatora projekta pa naviše – pristupačni i da se otvoreno i korektno odnose prema njemu. Kada se pojave problemi, sposobni rukovodioci su spremni da se s njima suoče i da traže trajna rešenja umesto privremenih.

Kao što je spomenuto gore i u drugim odeljcima, stvaranje sistema nagrađivanja osoblja i volontera isplaćuje se u obliku povećane motivacije, produktivnosti i sposobnosti za rukovođenje. To je naročito važno u radu na ljudskim pravima gde, zbog velikog pritiska, a ponekad i opasnosti, često dolazi do gubljenja energije. Da li vašem osoblju, volonterima i, ako treba, članovima dajete priznanja i pohvale za njihov doprinos? Da li su stvoreni određeni mehanizmi za dodeljivanje pohvala i priznanja za vredan rad i zalaganje? Od grupa za ljudska prava sa kojima smo razgovarali, mali broj je uveo ovakve mehanizme ali se one grupe koje su ih uvele zaklinju u njihovu korisnost. Priznanja idu od pohvala u četiri oka, javnih pohvala i pismenih pohvala zbog dragocenih usluga i vrhunskih ocena rada, do proglašavanja ličnosti meseca i unapređenja. Drugi načini nagrađivanja uključuju korišćenje opreme u sedištu izvan radnog vremena, obavezni odmor radi sprečavanja premorenosti, obuku za sticanje određenih kvalifikacija za rad na ljudskim pravima i mogućnost putovanja. Oni koji su uveli sistem nagrađivanja podvlače, ipak, da nivo pohvale mora da odgovara postignutom uspehu i da treba izbegavati takve nagrade koje više izazivaju osećaj isključenosti kod onih koji su zaobiđeni nego što predstavljaju priznanje za one koji su ih dobili.

Aktivisti su spominjali još neke osobine kojima zajednički treba da teže svi tipovi rukovodilaca jedne NVO:

1. Poznavanje oblasti kojom se bave;

2. Sposobnost da postignu konsenzus (opštu saglasnost);

3. Sposobnost da podstiču inovacije i preduzimaju rizike;

4. Organizovanost u vlastitom radu;

5. Spremnost da zahtevaju od osoblja da im uzvrati redovnom saradnjom (feedback);

6. Razumevanje, preokupacija osoblja i članstva;

7. Fleksibilnost;

8. Takt;

9. Samokontrola;

10. Sposobnost iznošenja konstruktivne kritike. (U grupama za ljudska prava gde je tipično da ljudi rade pod pritiskom zbog obima posla i sredine u kojoj deluju, nervi mogu da budu zategnuti i da se pojavi osećaj obeshrabrenosti. Suviše često se događa da rukovodioci javno pred osobljem istresu svoje nezadovoljstvo zbog toga što neki njihov kolega nije dovršio određeni posao ili ga nije dobro obavio, pa oni to osećaju kao dodatno opterećenje. Iako se takva reakcija može razumeti, ona gotovo uvek kod optuženog izaziva osećaj poniženja i obeshrabrenosti. Kritikovanje mora da se vrši u četiri oka sa iznošenjem određenih primedaba i konkretnih primera lošeg rada. Onaj koji je kritikovan mora da dobije mogućnost da iznese svoje gledište i moguće olakšavajuće okolnosti pre nego što se preduzmu dalje mere);

11. Dobra procena o tome kada i kako reći ne. (Većina grupa za ljudska prava su preopterećene s obzirom na njihova sredstva i broj osoblja. Vaša organizacija će trpeti štetu ako je rukovodstvo razapeto između brojnih odbora i koalicija u kojima učestvuje, savetničkog rada u međunarodnim organizacijama, itd.).

Malo ljudi ima sve navedene sposobnosti i odlike i zato organizacije moraju da ih rasporede prema prirodi svojih mandata i unutrašnjoj strukturi i da sakupe osoblje koje zajednički poseduje najveći mogući broj tih osobina. ovakvi zahtevi ne bi trebalo da deluju obeshrabrujuće ili porazno; to su idealni ciljevi koje malo ko od nas dostiže, ali težnja da se oni dostignu pomaže našim organizacijama da rade mirnije i sa više uspeha.

 

Timski rad

Ako postoji unutrašnja demokratija, polaganje računa i dobro rukovođenje postojaće i dobar timski rad. Timski rad uspeva u atmosferi saradnje a ne takmičenja. Svi članovi organizacije, bez obzira na oblast u kojoj rade, voljni su da po potrebi pomažu u drugim oblastima jer shvataju da od njih zavisi uspeh organizacije u celini.

Nažalost, mnoge veće organizacije za ljudska prava, koje rade na više projekata, imaju problem sa takmičenjem. Radnici na nekom projektu vrlo lako počinju da misle kako je njihov posao najvažniji za organizaciju. Između rukovodilaca projekata unutar organizacije često dolazi do nadmetanja zbog sredstava, većeg priznanja iz vrha organizacije i od kolega i/ili oko veće kontrole u donošenju odluka. Ako se ne suzbija, ovaj takmičarski stil može da dovede do prekida u komunikacijama pošto se informacije kriju zbog povećanja kontrole nad "svojim posedom" i ljudi gube osećaj da mogu da se oslone na druge. Solidarnost može toliko da oslabi da aktivisti počnu da smatraju program kojim se oni bave važnijim od same grupe i takve izjave daju u javnost. Ugled i budućnost cele organizacije može da bude u opasnosti zbog povećanja međusobnog nepoverenja.

Grupa za ljudska prava može da izbegne ovakvu situaciju ako sve projekte i samu organizaciju zamisli tako da timski rad bude neophodan. Timski rad omogućuju isti mehanizmi koji su spomenuti u vezi sa razvojem unutrašnje demokratije i dobrog rukovodioca:

1. Entuzijazam i osećaj pripadanja su obavezni uslovi za razvijanje timskog duha. Osobe na rukovodećim mestima u organizaciji mogu od početka da gaje dobre odnose u grupi tako što pokazuju zanimanje za članove osoblja kao ličnosti, a ne samo kao aktiviste za ljudska prava; trude se da budu tolerantni, da pokažu razumevanje ii ponude konstruktivnu kritiku kada osoblje pravi greške; ponašaju se prema članovima osoblja sa jednakim poštovanjem bez obzira na njihove položaje; brinu se da članovi osoblja dobiju jednaku mogućnost i priliku za napredovanje;

2. Od članova osoblja treba redovno tražiti mišljenje i ideje i uključivati ih koliko je god moguće u diskusije i donošenje odluka;

3. Od početka treba izbegavati podelu na sektore. Svako ko radi u organizaciji za ljudska prava ili je povezan s njom treba da ima zajedničko shvatanje i jedinstven stav u odnosu na zadatak u celini i na rad organizacije. Da bi se to ostvarilo, trebalo bi povremeno izvršitii pregled ciljeva i zadataka grupe. U gužvi svakodnevnog posla lako može da se dogodi da izgubite iz vida osnivačke principe vaše organizacije i zato mora redovno da se proverava da li se svi drže istih vrednosti i programa rada;

4. Svi članovi osoblja, u nekim slučajevima i volonteri, treba redovno da budu obaveštavani o tome kako napreduju projekti (na primer na sastancima osoblja), a posebno treba isticati značaj nezvanične informativne mreže unutar organizacije kao činioca koji povoljno utiče na svačiji rad;

5. U poslu pronalaženja članova, treba voditi računa da se odaberu aktivisti čije se znanje i sposobnosti uklapaju kako bi saradnja bila u njihovom ličnom interesu;

6. Organizacije za ljudska prava treba da paze da plate i naknade osoblja u najvećoj mogućoj meri odgovaraju njihovoj stručnosti, nivou odgovornosti i zalaganju, kako niko ne bi imao osećaj da njegov ili njen rad nije priznat ili cenjen;

7. Sukobe koji izbiju među članovima osoblja treba rešavati odmah i otvoreno, a pritom podsticati kompromis i saradnju.

Zaključak je da osoblje i volontere treba s vremena na vreme podsećati da svako ima udela u uspehu i organizacije u celini i njenih sastavnih delova.

(Iz Stvaranje institucija za ljudska prava, Centar za antiratnu akciju, Beograd 1994; Naslov originala: Human Rights Institution - Building, The Fund for Peace in assosiation with The Jacob Blaustein Institute for the Advancement of Human Rights, 1994)